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Booz Consulting:危机后的生存之道在商业活动中,为了成功,企业必须采取行动,但是,这些行动可能在造就企业辉煌的同时,也为其失败埋下了隐患。因为绝大多数的企业战略都是建立在对未来的特定信念基础之上的。但未来是极其难以预见的,而突破性成功往往需要战略执行始终相随,而这又恰恰导致该战略无法随未来变化而及时变化。其结果必然导致战略的悖论:具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性中国企业海外成功并购的关键虽然难以摆脱创始人安迪·葛鲁夫“偏执狂”的光环,但正是贝瑞特让英特尔保持与摩尔定律相匹配的速度成为一家日均收入一亿美元的芯片巨头。这位长期被低估的临别老兵将如何被历史记住专访毕博大中国区主席兼CEO荣玛赞:毕博中国业务的出路中铝失手力拓,背后的故事,西方的立场埃森哲:中国企业如何度过危机?全面收缩整体战略 经济环境骤变时,市场的不确定性大幅增加,对企业最直接的影响往往体现在企业战略趋于保守而全面收缩。就品牌战略而言,企业可能会延迟一个新的子品牌推出计划,推迟在新市场推出品牌,或将企业认为非核心的品牌剥离、出售,而将精力集中于现有的核心品牌和客户;就营销战略而言,企业可能将广告投放收缩于传统媒体,降低对互联网等新媒体的投入;在渠道上,忽略有增长潜力的新渠道(如网上销售)。这种反应过度的保守,不仅会令企业丧失一些潜在的市场机遇,更会令企业在经济回暖时反应滞后、错失良机在今天的PC业界,最炙手可热的公司不是苹果、不是惠普、也不是戴尔,而是台湾的宏基。从默默无闻的一家台湾电子小厂到如今最令PC巨头们头疼的IT巨擘,宏基的故事还远没有结束。最大的一种可能就是,它会在明年潇洒登顶全球笔记本市场,且在后年取代惠普称霸整个PC业界日产汽车公司创立于1933年,是世界十大汽车公司之一。但在1999年,当雷诺收购了日产36.8%的股份时,日产实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务。在新任CEO卡洛斯·戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下,公司于1999年10月启动了一项“日产复兴计划(NRP)”,其核心是成立跨职能的工作组,由其推动组织结构和业务流程的调整。NRP实行两年后,公司恢复盈利。更重要的是,整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持,为旨在追求增长的“日产180计划”创造了条件。短短几年内,公司从破产的边缘恢复到巅峰状态境突然变化,我们的竞争力还能否持续?我们的成长新引擎是什么?身处大衰退, 谁能率先打破命运?谁能积极实现领跑?《反周期领跑》—揭开优势行业突围的真相 寻找成功企业的组合拳法

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